In vielen Diskussionen ist immer wieder zu vernehmen, dass Führungskräfte die Rolle eines Coaches für ihre Mitarbeiter übernehmen sollen. Nico Rose hat in seinem jüngsten Beitrag darauf hingewiesen, dass er diese Überlegung für hierarchisch geführte Unternehmen nicht teilen kann. Führungskräfte könnten den verschiedenen individuellen Coachingthemen nicht immer neutral gegenüberstehen. Gerade wenn Kollegen Beratung im beruflichen Kontext suchen, die den Unternehmenszielen nicht entsprechen, entstehen Rollenkonflikte, die für Führungskräfte nicht leicht zu lösen sind.
Ich habe unseren Coach und Trainer Manfred Prager gefragt, wie er die ganze Diskussion einschätzt:
Ich gebe Nico Rose grundsätzlich recht! Es ist immer ein Spagat, wenn eine Führungskraft coachen soll oder möchte. Denn der Prozess baut auf gegenseitigem Vertrauen auf und setzt voraus, dass Coachingthemen nicht in einem anderen Kontext verwendet werden. Die Frage ist, ob das in einem beruflichen Abhängigkeitsverhältnis so gewährleistet werden kann.
Führungskräfte sollen Menschen gegenüber grundsätzlich eine positive Haltung einnehmen. Dies ist der Beziehungsebene im beruflichen Alltag absolut förderlich. Dann kann die Führungskraft auch einen Führungsstil beherzigen, der Coaching grundsätzlich ermöglicht. Bringt sie dies aber nicht in einem sehr gesunden Maß mit, wird es eng.
In den meisten Fällen plädiere ich für einen externen Coach. Denn in vielen Sitzungen werden doch Themen angerissen, die man vielleicht nicht unbedingt mit seinem direkten Vorgesetzten besprechen will.
Ich sehe das ganz ähnlich, bin aber überzeugt, dass Coaching-Methoden wertvolle Impulse geben, das eigene Führungsverhalten zu hinterfragen und zu verändern. Hinter dem Begriff „coachende Führungskraft“ verstehe ich eine bestimmte Einstellung und Haltung. Sie bringt zum Ausdruck, dass Führungskräfte in der Lage sind, Mitarbeiter zu entwickeln. Die Führungskraft als Coach unterstützt und befähigt Mitarbeiter, berufliche Herausforderungen selbstverantwortlich und motiviert zu lösen. Der Coaching-Werkzeugkasten bietet dafür wirkungsvolle Tools an.
Sieben verschiedene Möglichkeiten der kollegialen Unterstützung aus dem Coaching
Guidung und Caretaking
Auf Veränderungen der Umwelt oder Umgebung haben wir wenig direkten Einfluss. Guiding und Caretaking können angewandt werden, wenn externe Veränderungen den Arbeitsprozess, die Zusammenarbeit im Team oder das Unternehmen beeinflussen und wir lernen müssen, mit ihnen umzugehen (z.B. Rohstoffpreise). Guiding beschreibt einen Prozess, in dem ein Experte das Team durch die Herausforderung manövriert. Wie ein Bergführer hat er ausgezeichnete Kenntnisse über das Territorium in dem sich die Gruppe bewegt. Im Guiding werden die Chancen und Risiken des Pfads aufgezeigt. Die Führungskraft oder ein anderer Experte hilft, die Einschränkungen in den Prozessen zu berücksichtigen und die vorhandenen Chancen zu nutzen. Beim Caretaking geht es darum eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in dem die Unternehmensziele erreicht werden können. Offene Fragen helfen bei der Umsetzung:
- Was brauchst du, um diese Aufgabe zu erfüllen?
- Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit du die beste Leistung zeigen kannst?
- Was muss ich unbedingt verhindern, damit du weiterhin fokussiert und konzentriert arbeiten kannst?
Performance-Coaching
Jeder Mensch hat seine Verhaltenspräferenzen, auf die er setzt, wenn er ein Ziel erreichen will. Mit Performance-Coaching können Sie Dritte darin unterstützen, bestimmte Verhaltensfaktoren zu verbessern oder zu erreichen. Es geht darum, der Person bestehende Ressourcen und Fähigkeiten bewusst zu machen und sie zu einer abrufbaren Kompetenz zu entwickeln. Durch sorgfältige Beobachtung der Person können Sie die besonderen Stärken der Person erkennen und durch Feedback verstärken.
Teaching
Bestimmte Aufgabenbereiche erfordern neue Strategien des Denkens und Handelns. Teaching bedeutet, dass Sie andere Personen dabei unterstützen, neues Wissen und neue Kompetenzen zu erwerben, um ihr Verhalten zu steuern. Teaching zielt darauf ab, eingeübtes Verhalten und Handeln zuverlässig abzurufen und auch auf andere Situationen übertragen und anwenden zu können.
Mentoring
Unternehmenswerte und- normen stellen Leitlinien für ein erwünschtes Arbeitsverhalten dar und wirken sich auf die individuelle Leistungserbringung und Aufgabenerfüllung aus. Mentoring ist ein Tool, um Unternehmenswerte und -normen zu klären und in praktisches Verhalten zu überführen. Ein „Mentor“ beeinflusst Glaubenssätze und Werte seines Klienten durch positives Vorleben und beispielhaftes Verhalten. Bei erfolgreichen Mentoring ist die reale Anwesenheit des Mentors oft nicht mehr nötig. Manche Menschen haben innere Mentoren als Berater für bestimmte Situationen.
Sponsoring
Sponsoring setzt bei der beruflichen Identität des Klienten an und fördert das persönliche Wachstum. Sponsoren entdecken und fördern die Potenziale des Kollegen. Sie unterstützen die Entwicklung der Identität und bringen dies in wertschätzenden Botschaft zum Ausdruck: „Ich sehe dich. Du bist wertvoll/wichtig/speziell/einzigartig. Du bist willkommen. Du hast etwas beizutragen. Deine Aufgabe ist wichtig für unser Unternehmen.“ Ein guter „Sponsor“ schafft einen Kontext, indem andere wachsen und sich auszeichnen können.
Awakening
Awakening befasst sich mit der spirituellen Ebene und fragt nach Sinn und Zweck unseres Tuns. Ein „Awakener“ bringt Menschen in Kontakt mit ihrer eigenen Mission und Vision.
Ich glaube, dass Führungskräfte, die diese Methoden kennen und anwenden können, gute Voraussetzungen mitbringen, um wertschätzend und auf Augenhöhe mit ihren Kollegen und Mitarbeitern zu agieren. Wie sehen Sie das?
