Wenn Unternehmen einen neuen Vorstand berufen oder ein Wechsel der Geschäftsführer stattfindet, können sich Belegschaft, Partnerunternehmen und Gewerkschaftsvertreter auf unruhige Zeiten einstellen. Denn in vielen Fällen beginnen neue Führungskräfte ihre Amtszeit mit der Ankündigung, was sie alles verändern werden. Ganz nach dem Motto „Neue Besen kehren gut“ wird das ganze Unternehmen auf den Kopf gestellt. Verbirgt sich dahinter Aktionismus, Notwendigkeit oder Rationalitität?
Hinter einem Führungswechsel steht in den meisten Fällen die Hoffnung, die aktuelle Unternehmenssituation zu verändern. Vielleicht befindet sich das Unternehmen in schwieriger wirtschaftlicher Lage, vielleicht ist auch das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung gestört, möglicherweise sind es persönliche Gründe, die den bisherigen Chef zur Aufgabe der Position zwingen. Wie dem auch sei, der neue Chef oder die neue Chefin treten die Stelle mit dem Bewusstsein an, dass im Unternehmen Probleme offen liegen, die gelöst werden sollen. Neben dem persönlichen Druck, es besser machen zu wollen als der Vorgänger, kommt die Erwartungshaltung der einstellenden Seite zum Tragen. Ein „weiter so“ kann es aus dieser Warte gar nicht geben, denn schließlich muss bewiesen werden, dass man bereit ist, neue Wege zu beschreiten.
Eitelkeit ist oft die Triebfeder für Veränderungen
Es gibt Persönlichkeiten, die glauben, dass sich mit ihrem Unternehmenseintritt alles zum vermeintlich besseren wenden müsse. Alles was vorher war, würde nicht mehr zählen. Einerseits schwingt hier natürlich ein großes Maß an Selbstüberschätzung und ein zu geringes Maß an Demut mit, andererseits wären Leute wie Jeff Bezos oder Hartmut Mehdorn heute nicht dort, wo sie stehen, wenn sie nicht über eine gehörige Portion Sendungsbewusstsein verfügen würden. Hinzu kommt das archaische Moment. Offensiv zu zeigen, wer jetzt hier das Sagen hat, kann seine Vorteile haben.
Auf zu neuen Taten …
Voller Tatendrang stürzt sich die neue Führungskraft in die Aufgabe. Es besteht die Gefahr, dass Change Prozesse angestoßen werden, deren Ausmaß und Tempo von Vorgesetzten oder Aufsichtsräten überhaupt nicht absehbar waren. Zu fragen, welche Aufgabe im neuen Job am drängendsten angegangen werden müsse, wird von den Führungskräften oft selbst als Schwäche empfunden. Um Stärke zu zeigen, setzen sie auf schnelle Erfolge und rasche Maßnahmen, auch wenn unklar ist, ob sie der Sache dienen. Stellen sich dann Erfolge ein, fallen sie automatisch auf den neuen Chef zurück. Völlig unbeachtet bleibt auch, dass diese Veränderungen Zeit, Motivation und Geld kosten.
Gewinner oder Verlierer? Das Risiko trägt immer die Führungskraft
Wer in verantwortlicher Position neu in ein Projekt oder ein Unternehmen einsteigt, hat die Möglichkeit, unbelastet von vorherigen Entscheidungen Akzente zu setzen oder Entwicklungsrichtungen vorzugeben. Lässt die Führungskraft diese Chance ungenutzt, kann es passieren, dass fehlerhafte Arbeitsprozesse übernommen werden. Das innovative Potenzial von Personalwechseln bleibe so außen vor. Für eine forsches Auftreten neuer Führungskräfte spricht auch die erzielte Aussenwirkung: Erstens verdeutlichen sie den eigenen Führungsanspruch, zweitens verraten sie, was für ein Typ sie sind und drittens zeigen sie auf, wo sich das Unternehmen hinbewegen soll. Ob die Mitarbeiter zum Erreichen des Ziels beitragen, hängt nicht allein von der Führungskraft ab.
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