Das Thema ist schon seit meiner Studienzeit vor etwa 8 Jahren ein Dauerbrenner und wird aktuell wieder von allen Seiten beleuchtet. Man liest vom „Wandel der Arbeitswelt“ oder auch vom „Arbeiternehmer 4.0“. In diversen Blogs wird heiß diskutiert, was bspw. New Work 2020 bedeutet, oder auf unterhaltsame Weise dargestellt welche Jobs Zukunft haben. Immer wieder geht es auch um das Thema Digitalisierung – das nicht nur im Privaten unaufhaltsam Einzug hält sondern auch im Berufsleben. Die Präsenz der „neuen Medien“ hat Auswirkungen auf das Miteinander in Unternehmen – Mitarbeiter sind ebenso betroffen wie die Führungsebenen.
In einer aktuellen Pressemitteilung schreibt der Branchenverband der deutschen Informations- und Telekommunikationsbranche BITKOM, dass die Digitalisierung der (Arbeits-)welt eine zentrale Rolle für unseren Wohlstand spielt und rund 1,5 Millionen Arbeitsplätze schafft. Nicht ohne Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter: „Arbeit wird virtueller, Arbeit wird flexibler, Arbeit und Privates rücken stärker zusammen“, sagt BITKOM-Präsident Prof. Dieter Kempf. „Der BITKOM fordert daher für die neue Legislaturperiode eine Wirtschafts- und Infrastrukturpolitik, die auf verteilte Unternehmensstandorte Rücksicht nimmt und viel stärker auf den Wissensarbeiter selbst als auf den Unternehmenssitz fokussiert ist. Im Arbeitsrecht sollten virtuelle Organisationen berücksichtigt werden, besonders bei Hochqualifizierten müssten Arbeitszeit- und Arbeitsschutzvorschriften flexibler werden.“
Die Sozialen Medien haben sich längst so verbreitet, dass sich auch zunehmend die Frage stellt, inwiefern man das Private vom Beruflichen trennen kann und sollte – bei BMW haben die Mitarbeiter jetzt ein „Recht auf Unerreichbarkeit“. Es zeichnet sich also bereits ein Gegentrend zur „Always On“-Mentalität ab.
Führungskräfte müssen laut Netzwerkforscher Peter Kruse an ihrem Führungsverständnis arbeiten. Im Interview „Die Führungsmacht ist erschüttert“ (managerSeminare; Heft 190 – Jan. 2014) beschreibt er, wie die sozialen Netze und die immer stärker werdende Komplexität grundlegend in das Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter eingreifen: „Führungskräfte fungieren nicht mehr als Vordenker. Sie können nicht mehr sagen, wohin die Reise geht – und so geraten sie in ein Legitimationsproblem.“
Auch das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO schreibt in seiner Broschüre „Arbeit der Zukunft“, (S. 6) im Vorwort: „In einer variantenreicheren Arbeitswelt müssen Führungskräfte in der Lage sein, auch in labilen Strukturen Bindung herzustellen […]. Dabei wird es weniger um Status, um abgrenzende Positionierung als um Haltung, dienendes Führen gehen. Die Gestaltung des Zusammenspiels, die Orchestrierung von Vielfalt wird zu einer zentralen Führungskompetenz.“
Führungskräfte stehen also vor neuen Herausforderungen während die Welt für die selbstbewussten, gut ausgebildeten Arbeitnehmer offenbar ganz rosig aussieht: Sie brauchen sich zukünftig auch wegen des demographischen Wandels um ihre berufliche Zukunft kaum Sorgen zu machen – und werden einiges von ihren Vorgesetzten erwarten. Glaubt man den Prognosen, so können sie sich ihre Arbeitsplätze frei nach persönlichen und individuellen Kriterien aussuchen, während Unternehmen weiter auf Employer-Branding setzen werden um attraktiv für Arbeitnehmer zu bleiben.
Mit einem Kurzvideo macht das Fraunhofer Institut neugierig auf die wissenschaftliche Betrachtung von zukünftigen Arbeits- und Lebensmodellen:
In der Broschüre zeigt das Fraunhofer IAO in s.g. „I-Boxen“ 15 wegweisende Trends für die zukünftige Arbeitswelt auf; bezogen auf die Schwierigkeiten des persönlichen Miteinanders bei der virtuellen Arbeit beschreibt Dr. Josephine Hofmann die Kehrseite der medialen Entgrenzung wie folgt:
„Moderne Kommunikations- und Kooperationstechnik ermöglichen (sehr) viel – aber sie erreicht nicht die Interaktionsmöglichkeit des direkten Miteinanders. Die technisch unterstützten Kommunikationskanäle sind immer selektiv in der ermöglichten Wahrnehmung des Kommunikationspartners – was häufig auch gewünscht ist. Ihre Nutzung erfordert mehr Aufwand als das persönliche Gespräch, technische Expertise, eine aktive Initiierung. Dies führt nicht selten dazu, dass nur noch kommuniziert wird, wenn es sich wirklich lohnt, ein konkreter Anlass gegeben ist. Das kurze Gespräch an der Kaffemaschine, die Nachfrage nach privatem – sie verschwinden in hoch virtuellen Arbeitsformen.“
Mehr zum Thema „Führung in einer grenzenlosen Arbeitswelt“ finden Sie auch in den folgenden Beiträgen im IAO-Blog:
Brauche ich eine Führungskraft?
Virtuelle Führungskräfte – mobile Mitarbeiter
Bildnachweis: © Tanja Föhr / flickr.com
