Immer mehr Unternehmen setzen auf hierarchiefreie Teams, betonen die Eigenverantwortlichkeit des Einzelnen und verzichten auf zentralisierte Entscheidungsstrukturen. Damit verbunden ist die Hoffnung, effizienter auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können und den Marktbedingungen gerecht zu werden. Unternehmensentscheidungen sollen dort getroffen werden, wo das Marktwissen und das entsprechende Know-How ist. Mein Inhouse-Kollege Christian hat vor einiger Zeit mit unserem Trainer Dirk Winkelmann einen Vortrag zum Thema Change Management (Veränderungsmanagement) gehalten. Ergebnis: Ein leidenschaftliches Plädoyer für mehr Führung in Veränderungsprozessen.
Der Mensch ist der kritische Erfolgsfaktor aller Veränderungsprozesse!
Veränderungen in Unternehmen können laut dem Soziologen Kurt Levin nur herbeigeführt werden, wenn die „driving forces“, also die Wandeltreiber verstärkt und die „restraining forces“, also die Widerstände verringert werden können. Personen, die direkt oder indirekt von den Auswirkungen der Veränderung betroffen sind, reagieren oft mit negativen Assoziationen und Widerständen. Dies kann mehrere Gründe haben:
- Mitarbeiter werden von der Entwicklung überrascht, weil sie unvorhergesehen oder plötzlich eintritt.
- Mitarbeiter müssen auf „liebgewonnene“ Errungenschaften verzichten.
- Veränderungen werden von den Mitarbeitern als bedrohlich wahrgenommen, weil sie die eigene Position beeinflussen.
Die entscheidende Aufgabe von Projektleitern, Wortführern, Leadern oder ganz allgemein den Führungskräften ist es, Widerstände und Bedenken zu lösen. Sie machen Betroffene zu Beteiligten und motivieren sie, aktiv den Veränderungsprozess zu gestalten. Positive und aktivierende Führung überzeugt die internen Kräfte von der Notwendigkeit der Veränderungen und löst innere Blockaden.
In Phase eins des Change-Prozesses stellt die Führungskoalition die Bereitschaft für den Wandel her. In Phase zwei begleitet und unterstützt sie die Kollegen bei der Einübung der neuen Verhaltensweisen. In der dritten Phase gilt es, die erreichten Veränderungen zu stabilisieren und darauf zu achten, dass die Beteiligten nicht in alte Verhaltensmuster zurückfallen.
Warum Führung im Change Management in Zukunft noch wichtiger wird
Das Managen von Veränderungen bekommt eine höhere Bedeutung für das gesamte Unternehmen. Die Change Management Kompetenz verändert sich von „top down“ zur Aktivisten-Mentalität! Sie liegt nicht mehr in den Händen der Wenigen, die formal gesehen an der Spitze des Unternehmens stehen. Menschenkenntnis, Kommunikationsfähigkeit und Konfliktstärke sind zwar genuine Führungskompetenzen, soll der Veränderungsprozess aber gelingen, werden sie auf allen Ebenen des Unternehmens benötigt. Deshalb ist es für den Change wichtig, Aktivisten zu finden, die jenseits des formellen Führungsauftrags motiviert sind, Führungsverantwortung für den Wandel zu übernehmen.
Ziele, Zweck und Plan der Veränderungen werden transparenter. Der Umgang mit Veränderungen ändert sich. Nicht außen vor lassen, sondern „einladen und auffordern“ ist die neue Devise. Doch Vorsicht, Fallstricke lauern überall. Diejenigen, die sich mit den bestehenden Strukturen arrangiert haben, können nicht von heute auf morgen Verantwortung und Führung übernehmen oder ihre Verhaltensweisen ändern. Diejenigen, die vorher die Unternehmensgeschicke beeinflusst haben, sollen nicht ihre Verantwortung abgeben und demotiviert zurück bleiben. Es braucht einen offenen Prozess, in dem sich alle Mitarbeiter wiederfinden und Verantwortung und Führung übernehmen können.
Der Zyklus von notwendigen Veränderungen nimmt zu. Das Managen von Veränderungen wird zu einem permanenten Prozess. Die vereinbarten Ziele, Handlungsempfehlungen oder Regeln zu beobachten, zu hinterfagen und gegebenfalls wieder zu verwerfen oder anzupassen, ist Führung par excellence. Faktoren wie Empathie, Vertrauen oder Kooperation machen den Erfolg aus und zeigen wahre Leadership.
In acht Schritten zum erfolgreichen Change (nach John P. Kotter)
- Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen.
- Die Führungskoalition (Lobby) aufbauen.
- Vision und Strategie entwickeln.
- Die Vision des Wandels kommunizieren:
Den Wandel positiv gestalten – neues Verhalten – mentale Modelle verändern - Empowerment auf breiter Basis herstellen.
- Kurzfristige Ziele und Erfolge planen.
- Erfolge konsolidieren, vervielfältigen.
- Neue Ansätze in der Kultur verankern.
